A pessoa certa no lugar errado: o que os primeiros noventa dias deveriam te mostrar
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Você pode ter contratado uma excelente pessoa e, ainda assim, estar convencido de que fez uma péssima contratação.
Isso acontece mais do que parece. A pessoa chega, começa a trabalhar, não entrega como o esperado, erra, demora, precisa ser cobrada. A empresa treina. Depois cobra. Depois conversa. Depois muda o processo. E, no fim, conclui: "essa pessoa não é boa."
Existe uma pergunta que quase ninguém faz antes de chegar a essa conclusão:
"E se ela estiver no lugar errado?"
Foi essa pergunta que me fez olhar para contratação de um jeito completamente diferente. E foi ela que mudou o que eu passei a observar nos primeiros noventa dias de qualquer pessoa numa empresa.
A mesma pessoa, excelente numa empresa e incompetente na outra
Já contei a história de uma profissional que chamo de Dora: a empresa anterior ligou para dizer que tinha perdido a melhor funcionária, e o novo empresário passou um ano convencido de que ela era extremamente incompetente. A mesma pessoa. O que tinha mudado não era a Dora. Era a atividade: de uma rotina rápida e cheia de demandas para análise de crédito, que pede concentração, sequência e precisão. A história inteira está aqui.
Trago a Dora de volta por um motivo. O empresário dela levou um ano para concluir que ela "não era boa". Um ano. E a conclusão estava errada.
Ele tinha tudo para descobrir isso nos primeiros noventa dias. Só não sabia o que olhar.
O período de experiência não é burocracia. É a única chance de descobrir "para quê"
A maioria das empresas trata o período de experiência como uma formalidade. A pessoa entra, aprende a rotina e, no fim dos quarenta e cinco ou noventa dias, é efetivada porque "não deu problema".
Só que a ausência de problema não diz nada sobre encaixe. Diz que a pessoa não incomodou. E quem não incomoda pode estar rendendo um terço do que renderia em outra função, sem que ninguém perceba.
Os noventa dias deveriam responder a outra pergunta. Não "ela está indo bem?", mas:
"Onde essa pessoa rende com facilidade, e onde ela trava?"
Porque é essa resposta que separa os dois casos que a empresa costuma confundir:
- A pessoa errada. Trava em quase tudo, inclusive no que a função tem de mais simples, e não muda com orientação.
- A pessoa certa no lugar errado. Rende com facilidade numa parte do trabalho e trava sempre na mesma outra parte, não importa quanto seja orientada.
O primeiro caso pede uma decisão. O segundo pede uma realocação. E a empresa que não sabe distinguir os dois trata ambos do mesmo jeito: treina, cobra, desiste.
O ciclo que consome a empresa e a pessoa
Esse padrão eu vi repetir-se em muitas empresas.
A pessoa não rende. A empresa treina. Não melhora. Treina de novo. Não melhora. Conversa. Não melhora. Aumenta a cobrança. Não melhora.
E aí vêm as conclusões: "essa geração não quer trabalhar", "essa pessoa não tem interesse", "não tem compromisso", "não tem capacidade".
Às vezes é isso mesmo. Mas às vezes a empresa está tentando desenvolver uma pessoa para uma atividade que não aproveita o que ela tem de melhor. E nesse caso vale uma frase que eu repetiria em toda reunião de gestão:
Treinamento não corrige uma alocação ruim.
Se o problema está no lugar em que a capacidade da pessoa está sendo usada, colocar mais conhecimento em cima do problema não resolve. Só cansa os dois lados. A pessoa passa a se achar incapaz. O gestor passa a se achar enganado. E a empresa paga salário, treinamento e desgaste por um encaixe que nunca vai acontecer ali.
O que observar nos noventa dias, em vez de "está indo bem?"
Quando eu acompanho alguém nos primeiros meses, não pergunto ao gestor se a pessoa está indo bem. Peço três coisas.
- Onde ela rende sem esforço. Que parte do trabalho ela faz rápido, faz bem e volta a fazer sem ser lembrada. Isso costuma aparecer nas duas primeiras semanas, e quase ninguém anota, porque só se anota problema.
- Onde ela trava, e se o travamento é sempre no mesmo lugar. Um erro espalhado é falta de preparo. Um erro que se repete sempre na mesma etapa, depois de orientação, é sinal de que a etapa pede algo que não é o forte dela.
- Como ela reage à correção. Quem assume o erro e pergunta como fazer diferente está aprendendo. Quem sempre encontra um culpado fora está mostrando outra coisa, e essa outra coisa não muda com realocação.
Com essas três respostas, no fim dos noventa dias a empresa sabe algo muito mais útil do que "deu certo" ou "deu errado". Sabe para quê aquela pessoa é boa, e se existe na empresa um lugar para isso.
Observar é o primeiro passo. Interpretar é o problema.
Sei que, lidas assim, as três perguntas parecem simples. E são. O difícil não é observar; é interpretar o que se observa.
Um erro recorrente pode significar falta de preparo. Pode significar dificuldade específica com aquela atividade. Pode significar processo ruim. Pode significar liderança que não orienta. Pode significar desalinhamento entre a pessoa e a função. Cada uma dessas leituras leva a uma decisão diferente, e a impressão de quem está olhando costuma escolher a mais cômoda.
É por isso que decisões sobre pessoas não deveriam depender só da impressão de quem observa. Precisam de uma leitura do que a pessoa tem, feita antes da conclusão, para comparar com o que a função pede.
O medo de ficar sem braços
Sei o que muitos gestores pensam ao ler isto: "não tenho tempo para observar; preciso de gente produzindo."
É verdade. E é exatamente por isso que tantas empresas efetivam alguém claramente desalinhado: o medo de ficar sem braços na operação fala mais alto do que o critério.
Só que efetivar sem saber para quê a pessoa serve tem um custo que não aparece na folha. A equipe inteira recebe uma mensagem silenciosa: aqui, o padrão não importa tanto assim. Os bons percebem primeiro. E a pessoa desalinhada, mantida no lugar errado, não melhora com o tempo. Piora, e leva o líder junto.
Antes de demitir, uma pergunta
Antes de dizer "essa pessoa não serve", pergunte:
"Ela não serve para quê?"
Porque talvez ela não sirva para aquela função. E isso é muito diferente de não servir.
A Dora não precisava virar outra pessoa. Precisava de uma atividade em que o que ela tinha para oferecer fosse usado. Quando isso aconteceu, a diferença apareceu. Digo "apareceu" porque foi o que observei; ainda não tenho um número para essa história, e não vou inventar um.
O que a empresa ganha quando faz a pergunta certa
Talvez exista hoje na sua equipe alguém que você considera mediano. Alguém que você acha que "não dá conta". Alguém que está sendo treinado há meses sem resultado. Alguém que parece desinteressado. E talvez exista, entre essas pessoas, uma excelente que você ainda não conseguiu enxergar.
Não estou dizendo que sempre há uma explicação escondida. Estou dizendo que, antes de uma decisão definitiva sobre uma pessoa, vale aumentar a qualidade da informação que você tem sobre ela.
É exatamente isso que a Fulgora faz. Ela lê o que cada pessoa tem de melhor para entregar, mostra onde isso vira valor, compara com o que a função pede e acompanha o que acontece depois da decisão. Não decide pela empresa, não rotula ninguém, não diz quem alguém "é". Organiza a evidência para que a empresa distinga, antes de treinar, cobrar ou desligar, a pessoa errada da pessoa certa no lugar errado.
O que muda na empresa quando isso existe: contrata-se melhor; realoca-se antes de perder uma pessoa boa; desenvolve-se com precisão, em vez de treinar no escuro; evitam-se promoções erradas; e as pessoas que já estão dentro passam a render o que podem. Não prometo número para nada disso ainda. Prometo a pergunta certa, feita antes da decisão.
Porque uma empresa não precisa só de pessoas boas. Precisa saber onde cada pessoa pode ser boa.
A pergunta não é apenas "eu contratei a pessoa certa?". É:
"Eu coloquei a pessoa certa no lugar certo para que ela consiga entregar o que tem para entregar?"
Você não precisa ter certeza de que uma decisão foi errada. Basta existir uma pessoa sobre quem você ainda tem dúvida. Conte o que aconteceu: em vinte minutos, começamos a investigar se o problema está na pessoa, na função ou no encaixe entre as duas.